Was der Vorstand am Ende hatte

Der Vorstand startete mit einer Produktlinie, aus der er aussteigen wollte, und wenig mehr.

Neunzig Tage später konnte er den Weg, die Preisuntergrenze und die Käufer benennen, und mit Sicherheit handeln.

Branche: Präzisionskomponentenfertigung. Region: Europa, Nordamerika, Australien. Dauer: 90 Tage.

Der Kunde ist auf eigenen Wunsch anonymisiert. Vor jeder Datenprüfung wird eine Vertraulichkeitsvereinbarung unterzeichnet.

Wenn Ihr Vorstand weiß, dass er raus will, aber die Entscheidung noch nicht mit Zahlen belegen kann, ist das hier das Ergebnis strukturierter Analyse.

Wo der Kunde gestartet ist

Am Anfang hatte der Kunde eine Produktlinie, aus der er aussteigen wollte. Das war der ganze Auftrag.

Keine Marktanalyse. Kein Finanzmodell. Kein Bild davon, wer kaufen könnte, oder zu welchem Preis. Kein Vergleich der Optionen.

Der Vorstand wusste, dass er raus wollte. Er wusste nicht wie, welcher Weg der beste ist, oder was die Entscheidung wert war.

Neunzig Tage später war jede dieser Lücken geschlossen.

↳ Ein Vorstand, der seine Optionen nicht beziffern kann, kann nicht entscheiden. Er kann nur eine Präferenz äußern. Präferenz ist keine Strategie.

Die vollständigen Ergebnisse

Über die drei Monate lieferte das Mandat:

• eine verifizierte Lieferkettenkarte über Europa, Nordamerika und Australien, sieben Stufen tief, mit benannten Unternehmen, Eigentümern und Kundenbeziehungen
• vier Ausstiegsoptionen, geprüft gegen die Rahmenbedingungen des Kunden, mit dokumentierter Begründung je Option
• zwei Finanzmodelle, Verkauf und Auslauf, jedes mit Szenarien und Kapitalwert bei 8 %
• eine Break-even-Analyse mit einer Preisuntergrenze von 284.678 €
• ein bewertetes Universum von 49 möglichen Käufern, verengt auf eine Shortlist von 11
• drei Käufertypen, und vier Prioritätsziele für die erste Ansprache
• eine Roadmap für Phase 2, von der Vorbereitung bis zu Abschluss und Übergabe

Was der Vorstand jetzt entscheiden konnte

Eine Liste von Ergebnissen ist keine Entscheidung. Es zählt, was die Analyse den Vorstand tun ließ.

Er konnte jetzt fünf Fragen beantworten, die vorher offen waren.

• Welcher Ausstiegsweg bringt das bessere finanzielle Ergebnis, und um wie viel?
• Ab welchem Verkaufspreis wird der Verkauf unattraktiver als der Auslauf?
• Welche Unternehmen sind die realistischen Käufer, und in welcher Reihenfolge spricht man sie an?
• Wie sieht die Rückfallebene aus, wenn der Verkauf scheitert?
• Was passiert mit den veralteten Beständen, egal welcher Weg gewählt wird?

Jede hatte eine konkrete Antwort. Eine Zahl, einen Namen oder eine Schwelle. Keine Richtung.

↳ Der Wert strukturierter Analyse liegt nicht in der Menge des Outputs. Er liegt in der Präzision dessen, wozu der Vorstand jetzt Ja oder Nein sagen kann.

Die Empfehlung, und warum sie hielt

Die Empfehlung war der Verkauf.

Der finanzielle Vorteil war real, aber klein. Auf Erwartungswertbasis schlug der Verkauf den Auslauf um 6.727 €. Diese Zahl allein hätte es nicht gerechtfertigt.

Drei Faktoren zusammen machten den Fall.

Der Verkauf lieferte Gewissheit innerhalb von 12 Monaten, statt 48 Monaten Umsetzungsrisiko. Werkzeugausfall und Kundenverlust gingen am ersten Tag auf den Käufer über.

Und die Empfehlung hing nicht davon ab, den Zielpreis zu treffen. Der Break-even lag bei 284.678 €. Unter dieser Grenze wurde der Auslauf die bessere Option, und der Vorstand wusste genau, wo die Grenze lag.

Die Korrektur, die zählte

Ein Ergebnis aus der Recherchephase verdient eine eigene Erwähnung.

Bei der Kartierung der Lieferkette stellte sich heraus, dass ein Unternehmen, das zu den wichtigsten Zielen gezählt hätte, in die gerichtliche Liquidation gegangen war. Es war inzwischen von einer großen europäischen Gruppe gekauft worden und firmierte unter neuem Eigentümer.

Hätte die Ansprache ohne diese Korrektur begonnen, hätte der Kunde eine Einheit angesprochen, die in der erwarteten Form nicht mehr existierte. Die Begründung hätte auf falschen Informationen geruht.

Der Fund vor dem Prozess hat nichts gekostet. Der Fund während der Ansprache hätte Glaubwürdigkeit in der Käufergemeinschaft gekostet, und Wochen.

↳ In einem Ausstiegsprozess kann eine falsche Annahme über ein Schlüsselziel die ganze Ansprache entgleisen lassen. Marktanalyse ist keine Hintergrundlektüre.

Wie Phase 2 aussieht

Dieses Mandat schloss mit einer Entscheidung, einer Shortlist und einer Roadmap.

Phase 2 ist die Umsetzung, und wir führen sie. Die Arbeit folgt einer klaren Abfolge.

• Marktvorbereitung: Prospekt aktualisieren, Datenraum aufbauen, Teaser und Managementpräsentation erstellen
• Käuferansprache: sequenzierte Ansprache der vier Prioritätsziele, mit Botschaften je Käufertyp
• Prozesssteuerung: Informationsfluss kontrollieren, die Verhandlungsposition halten und kommerzielle Vertraulichkeit schützen
• Due Diligence und Transaktion: den Käufer durch die Prüfung begleiten und den Deal bis zum Abschluss führen
• Übergang: die sechsmonatige Unterstützungsphase führen und eine saubere Übergabe sichern

Kommt innerhalb von neun Monaten kein akzeptables Angebot, greift die Rückfallebene. Der Auslauf beginnt sofort, mit Modell und Entscheidungstoren, die bereits stehen.

Der Kunde geht nicht zurück ans Reißbrett. Die Arbeit ist bereits getan.

Neunzig Tage, in einem Satz

Ein Vorstand, der mit einem Ausstiegswunsch startete, endete mit einem Weg, einer Preisuntergrenze, einer geordneten Käuferliste und einer Rückfallebene, die startklar ist.

Zurück in dieser Serie

Teil 1, vor der Strategie brauchen Sie Analyse. Wie das Marktbild gebaut wurde, bevor irgendeine Empfehlung stand.

Teil 2, vier Strategien, zwei modelliert, eine Empfehlung. Wie aus vier Ausstiegsoptionen zwei Finanzmodelle und eine Käufer-Shortlist wurden.