Vor der Strategie brauchen Sie Analyse

Ein Vorstand wollte aus einer Produktlinie aussteigen. Der Wille war da, die Fakten für die Entscheidung fehlten.

Nach 90 Tagen hatten sie eine verifizierte Marktlandkarte über drei Kontinente, und eine Korrektur, die sie ohne diese Arbeit Glaubwürdigkeit gekostet hätte.

Branche: Präzisionskomponentenfertigung. Region: Europa, Nordamerika, Australien. Dauer: 90 Tage.

Der Kunde ist auf eigenen Wunsch anonymisiert. Vor jeder Datenprüfung wird eine Vertraulichkeitsvereinbarung unterzeichnet.

Wenn eine Produktlinie Ihre Aufmerksamkeit und Marge aufzehrt und Sie einen Ausstieg ohne klares Marktbild abwägen, ist das die Situation, in die wir gerufen wurden.

Der Auftrag

Ein europäischer Hersteller von Präzisionskomponenten kam mit einem klaren Problem zu uns.

Eine Produktlinie zehrte an der Aufmerksamkeit des Managements. Sie trug veraltete Bestände in der Bilanz. Ihre Margen rechtfertigten den Aufwand nicht.

Der Vorstand wollte aussteigen. Was fehlte, waren die Informationen, um diese Entscheidung gut zu treffen.

Es gab kein strukturiertes Bild des Marktes. Keinen Überblick über die aktiven Spieler. Kein Gefühl dafür, wie die Lieferkette über die Regionen funktioniert. Kein Wissen darüber, welche Unternehmen konsolidieren, wachsen oder den Besitzer wechseln.

Bevor wir eine Strategie empfehlen konnten, mussten wir dieses Bild aufbauen.

↳ Eine Entscheidung ohne Marktanalyse ist keine Strategie. Sie ist eine Vermutung mit angehängter Präsentation.

Warum Recherche vor Strategie kommt

Diese Rahmung überspringt einen Schritt.

Die Qualität jedes Ausstiegs hängt von der Qualität der Informationen dahinter ab. Wer sind die realistischen Käufer? Wofür zahlen sie? Welche Unternehmen können überhaupt übernehmen, und welche nicht?

Der Kunde hatte auf keine dieser Fragen eine strukturierte Antwort. Also haben wir mit der Lieferkette begonnen, nicht mit dem Deal.

Ein Rechercheprogramm über drei Kontinente

Die Produktlinie hatte Relevanz in drei Märkten. Europa, Nordamerika und Australien.

Jeder hatte eine andere Struktur, andere Kundenbeziehungen und ein anderes Wettbewerbsfeld.

Wir haben ein strukturiertes Programm über alle drei gefahren. Für jede Region haben wir die Lieferkette vom Rohstofflieferanten bis zur Distribution in den Endmarkt kartiert. Wir haben die großen Hersteller benannt, ihre Eigentümer, ihre Kunden und ihre jüngsten Übernahmen.

Der europäische Umfang deckte die EU27, das Vereinigte Königreich, die EFTA-Staaten und relevante Aktivitäten in der Türkei ab. Nordamerika und Australien wurden nach demselben Standard kartiert.

Das Ergebnis waren nicht drei Berichte. Es war eine verifizierte Basis hinter jeder Empfehlung, die folgte.

Wie strukturierte Recherche wirklich aussieht

Marktrecherche im M&A-Kontext ist keine Schreibtischrecherche. Der Standard ist höher.

Wir haben die Lieferkette über sieben Stufen kartiert, vom Rohmaterial bis zur Aftermarket-Distribution. Für jede Stufe haben wir die großen Spieler identifiziert, ihre Produktionsstandorte, Eigentümer, Umsatzgrößen, Schlüsselkunden und Wettbewerbsposition.

Jede Aussage war belegt. Jede Zahl war als verifiziert, geschätzt oder modelliert gekennzeichnet. Wo Quellen sich widersprachen, haben wir den Konflikt notiert und eine Einschätzung getroffen.

Das Ergebnis war ein Bild, das der Kunde in eine Vorstandssitzung, eine Käuferansprache und eine Due Diligence mitnehmen konnte.

↳ Ein Käufer testet Ihr Marktwissen in der Due Diligence. Schwache Analyse am Anfang gibt schwache Antworten unter Druck.

Wenn Recherche findet, was Sie nicht wussten

Strukturierte Recherche bestätigt nicht nur, was Sie wissen. Sie findet, was Sie nicht wissen.

Während der Arbeit fanden wir eine gravierende Lücke. Ein Unternehmen, das zu den wichtigsten Übernahmezielen gezählt hätte, war in die gerichtliche Liquidation gegangen.

Es war inzwischen von einer größeren Gruppe gekauft worden. Es firmierte unter neuem Eigentümer und mit neuer Strategie.

Ohne diesen Fund hätte der Kunde ein Unternehmen angesprochen, das in der erwarteten Form nicht mehr existierte. Die Begründung für diese Ansprache hätte auf einer falschen Prämisse geruht.

Den Fehler zu finden, bevor die Strategie stand, hat nichts gekostet. Ihn während der Käuferansprache zu finden, hätte Glaubwürdigkeit gekostet, und Wochen.

↳ Darum kommt Recherche vor Strategie, nicht danach.

Was der Kunde am Ende dieser Phase hatte

Am Ende der Recherchephase hatte der Kunde drei Dinge, mit denen er nicht gestartet war.

Ein verifiziertes Bild der Lieferkette über drei Kontinente. Keine Übersicht. Eine strukturierte Landkarte mit benannten Unternehmen, Eigentümern, Kunden und Wettbewerbsposition.

Eine korrigierte Basis. Bekannte Fehler gefunden und entfernt, bevor sie die Strategie prägen konnten.

Ein Fundament für das, was folgte. Die Recherche hat die Ausstiegsfrage nicht beantwortet. Sie hat die Bedingungen geschaffen, sie gut zu beantworten.

Phase 2 hat auf diesem Fundament die strategischen Optionen gebaut.

Weiter in dieser Serie

Teil 2, vier Strategien, zwei modelliert, eine Empfehlung. Wie aus vier Ausstiegsoptionen zwei Finanzmodelle wurden, und wie 49 Unternehmen auf eine Shortlist von 11 verengt wurden.