Fallstudie, M&A und Portfolio, Teil 2 von 3
Vier Strategien, zwei modelliert, eine Empfehlung
Mit der kartierten Marktlandkarte wurde die Frage, welcher Ausstiegsweg der richtige ist, und wer kaufen könnte.
Aus vier Optionen wurden zwei Finanzmodelle. Aus einem Universum von 49 Käufern wurde eine Shortlist von 11, und vier Prioritätsziele.
Branche: Präzisionskomponentenfertigung. Region: Europa, Nordamerika, Australien. Dauer: 90 Tage.
Der Kunde ist auf eigenen Wunsch anonymisiert. Vor jeder Datenprüfung wird eine Vertraulichkeitsvereinbarung unterzeichnet.
Wenn Sie in der Optionsphase eines Ausstiegs stehen und Wege abwägen, bevor Sie sich festlegen, ist das die Arbeit, die aus einer Präferenz eine Entscheidung macht.
Mit vier Optionen starten, nicht mit einer
Wenn ein Hersteller aus einer Produktlinie aussteigen muss, ist der Instinkt, einen Käufer zu suchen.
Der Instinkt ist verständlich. Aber er ist keine Strategie. Er ist eine Präferenz.
Ein sauberer Ausstieg beginnt mit jeder realistischen Option auf dem Tisch. Für diesen Kunden wurden vier identifiziert.
Jede wurde gegen die Rahmenbedingungen des Kunden geprüft. Kein Appetit auf weitere Investitionen. Keine Neukundengewinnung. Ein Mandat für einen sauberen Ausstieg.
Zwei Optionen blieben übrig. Verkauf und Auslauf, beide bekamen ein vollständiges Finanzmodell.
Halten und investieren brauchte Kapital, das der Kunde nicht binden wollte. Die sofortige Schließung vernichtete verwertbaren Wert ohne guten Grund. Beide wurden früh ausgeschlossen, mit dokumentierter Begründung.
↳ Optionen früh auszuschließen ist keine Abkürzung. Es ist Disziplin. Jede Option, die der Prüfung nicht standhält, ist eine Ablenkung weniger in der Entscheidung.
Die Modelle unabhängig voneinander bauen
Die zwei verbliebenen Optionen wurden parallel modelliert, jede nach ihrer eigenen Logik, vor jedem Vergleich.
Das ist wichtig. Wer zuerst den Vergleich baut und rückwärts arbeitet, baut die Verzerrung gleich mit ein. Die Modelle müssen für sich stehen, bevor sie nebeneinanderliegen.
Beide nutzten den Kapitalwert bei einem Abzinsungssatz von 8 %. Das stellte zwei sehr unterschiedliche Zahlungsprofile auf gleiche Füße.
Der Verkauf lieferte eine Einmalsumme innerhalb von 12 Monaten. Der Auslauf verteilte den Zufluss über 48 Monate. Der Kapitalwert vergleicht beide fair.
Das Verkaufsmodell
Das Verkaufsmodell deckte drei Preisszenarien ab. Einen niedrigen Fall, einen Zielfall und einen hohen Fall. Jeder trug eine Wahrscheinlichkeit, die realistische Ausgänge abbildete.
Transaktionskosten wurden in jedem Szenario vom Bruttoerlös abgezogen.
Ein Transition Service Agreement wurde als eigener Einkommensstrom modelliert. Das ist eine kurze Vereinbarung, in der der Verkäufer den Käufer nach dem Abschluss unterstützt. Hier lief sie sechs Monate.
Der Verkäufer berechnet für diese Unterstützung eine Gebühr. Das Einkommen kommt in den Monaten sieben bis zwölf nach Vollzug des Verkaufs.
Das wird in Ausstiegsmodellen oft weggelassen. Es ist keine große Zahl. Es ist echtes Einkommen, und es gehört ins Modell.
Die drei Szenarien wurden nach Wahrscheinlichkeit zu einem einzigen Erwartungswert gewichtet. Das gab dem Kunden eine Zahl, die auf realistischer Unsicherheit beruht, nicht auf dem besten Fall.
Das Auslaufmodell
Das Auslaufmodell deckte 48 Monate gesteuerten Betrieb ab.
Der Umsatz wurde unter Rahmenverträgen mit Bestandskunden projiziert, mit einer moderaten Preiserhöhung im ersten Jahr. Die Kosten blieben flach, ohne neue Investitionen.
Das Modell trug vier Risiken. Werkzeugausfall, Kundenverlust, Preisdruck und sinkende Nachfrage. Jedes hatte eine Wahrscheinlichkeit und eine finanzielle Wirkung.
Der Werkzeugausfall war das größte. Die Werkzeuge hinter der Produktlinie waren gealtert. Ein Ausfall im vierten Jahr würde den verwertbaren Zufluss deutlich kürzen.
Wir haben ihn im Abwärtsfall als wahrscheinliches Ereignis modelliert, nicht nur als mögliches. Dieser Unterschied verändert, wie der Vorstand den Abwärtsfall liest.
Drei Szenarien wurden gebaut. Realistisch, aufwärts und abwärts. Entscheidungstore lagen bei Monat 12, 24 und 36, damit der Plan angepasst werden kann, wenn die Leistung abdriftet.
↳ Das Auslaufmodell ist nicht nur ein Rückfallplan. Es ist eine glaubwürdige Alternative. Scheitert der Verkauf, weiß der Kunde genau, worauf er zurückfällt.
Der Vergleich
Mit beiden Modellen fertig war der Vergleich direkt.
Der finanzielle Vorteil des Verkaufs war real, aber klein. 6.727 € auf Erwartungswertbasis rechtfertigen allein keine Empfehlung.
Drei weitere Faktoren machten den Fall.
Der Verkauf lieferte Gewissheit innerhalb von 12 Monaten, gegen 48 Monate Umsetzungsrisiko. Werkzeugausfall und Kundenverlust gingen am ersten Tag auf den Käufer über. Und wenn der Verkauf scheitert, blieb der Auslauf als Rückfallebene verfügbar.
Der Vorstand kannte auch die Untergrenze. Der Break-even-Verkaufspreis lag bei 284.678 €. Darunter war der Auslauf die bessere Wahl.
Die Käufer-Shortlist bauen
Einen Verkauf zu empfehlen ist das eine. Zu benennen, wer kaufen könnte, das andere.
Die Landkarte aus Phase 1 wurde der Ausgangspunkt für das Käuferuniversum.
49 Unternehmen wurden als mögliche Erwerber identifiziert. Jedes wurde gegen fünf Kriterien bewertet, gewichtet nach Käufertyp.
Unternehmen mit 3,55 oder mehr auf den gewichteten Kriterien erreichten die Shortlist. Elf schafften es.
Drei Käufertypen zeichneten sich ab, jeder mit einem anderen Grund zu übernehmen. Die Shortlist deckte alle drei ab, von großen Komponentengruppen über 500 Mio. € Umsatz bis zu spezialisierten Distributoren mit direktem kommerziellem Fall.
Vier Unternehmen wurden als Prioritätsziele für die erste Ansprache markiert. Sie teilten hohe strategische Passung, eine realistische Dealgröße und Eigentümer, die keine Jahre interner Freigaben brauchen.
↳ Dieselbe Produktlinie kann sehr unterschiedlich viel wert sein, je nachdem, wer kauft und warum. Käuferrahmung ist keine Präsentation. Sie ist Preisbildung.
Zurück und weiter in dieser Serie
Teil 1, vor der Strategie brauchen Sie Analyse. Wie das Marktbild gebaut wurde, bevor irgendeine Empfehlung stand.
Teil 3, was der Vorstand am Ende hatte. Die gelieferten Ergebnisse, und was der Vorstand endlich entscheiden konnte.
Ein Impulsgespräch, unverbindlich
Keine Präsentation. Kein Verkaufsgespräch. Kein Follow-up, außer Sie wünschen es.