Der Einstieg bei Chrysler, die Pacifica-Geschichte

Chrysler hatte seine Lieferanten. Gewachsene Beziehungen, feste Prozesse, kein Grund für einen Wechsel.

Wir kamen in die Entscheidungskette, benannten drei Probleme, die ihr Lieferant nicht gelöst hatte, und gewannen einen Platz im Pacifica-Innenraum. Die Werkzeugkosten sanken um 50 %, die Montagezeit um 30 %.

Branche: Fahrzeuginnenraum. Region: Nordamerika. Ergebnis: Werkzeugkosten minus 50 %, Montagegeschwindigkeit plus 30 %.

Wenn Sie in eine Lieferkette wollen, die verschlossen wirkt, ist das genau diese Arbeit.

Der Ausgangspunkt

Wir führten zwei Gespräche gleichzeitig. Eines direkt mit Chrysler, eines mit dem Tier 1, der das Projekt erhalten würde.

Bei Chrysler ging es darum, ihre Probleme zu verstehen. Nicht zu verkaufen. Zu verstehen.

Auf Tier-1-Ebene positionierten wir uns als verlässlicher Tier-2-Partner. Das Ziel war, im Raum zu sein, wenn das Projekt vergeben wird, nicht den Tier 1 zu verdrängen.

↳ Als Chrysler das Programm vergab, hatten wir Arbeitsbeziehungen auf jeder Ebene der Entscheidungskette.

Was wir gefunden haben

Im Prozess fanden wir drei Dinge, die Chrysler für den Pacifica-Innenraum lösen musste. Gewicht senken. Montage vereinfachen. Funktionen liefern, die der Endkunde schätzt.

Wir fanden auch Probleme in der bestehenden Lösung, die niemand angegangen war.

• überkonstruierte und zu schwere Komponenten
• unstimmige Spezifikationen, die die Werkzeugbudgets nach oben trieben
• Montagerisiko durch linke und rechte Teile, die sich zu ähnlich sahen

↳ Jedes davon wurde zu einer konkreten, bezifferten Verbesserung, die wir anbieten konnten.

Was wir geändert haben

Wir haben um diese drei Probleme herum neu konstruiert. Die Ergebnisse waren messbar.

• Werkzeugkosten durch Designänderungen um 50 % gesenkt
• Montagegeschwindigkeit durch Schnellmontage und Fehlervermeidung um 30 % erhöht
• Endkundennutzen durch automotive-taugliche Funktionen verbessert

Wir haben ihnen das Ergebnis genannt, nicht die Methode. Chrysler brauchte Effizienz und Einfachheit. Wir zeigten die Zahlen, nicht den Weg dahinter.

↳ Wer das Problem benennt, bevor der Kunde es tut, beschleunigt das Gespräch.

Das Ergebnis

Der Einkauf von Chrysler begann zu überdenken, wie er neue Lieferanten bewertet. Wir wurden vom Unbekannten in dieser Lieferkette zum vertrauten Partner für kritische Programme.

Was ich daraus mitgenommen habe

Der Einstieg in einen neuen Account auf OEM-Ebene braucht Geduld. Monate, nicht Wochen. Der Ansatz wiederholt sich.

• die Recherche machen, bevor Sie anklopfen
• Beziehungen auf allen Ebenen gleichzeitig aufbauen
• die Probleme finden, die der aktuelle Lieferant nicht löst

↳ Und dann Belege liefern, keine Versprechen.